MEMBUKA BASIS BUDAYA UNTUK SEKOLAH BERMUTU: KEPEMIMPINAN

By: Rabial Kanada
A.   BUDAYA SEKOLAH 

      Berkenaan dengan sekolah bermutu, ada beberapa model (karakteristik) sekolah bermutu yang dikemukakan oleh Jerome S. Arcaro (2007) diantaranya adalah.

a. Fokus pada kostumer. Dalam meningkatkan penyelenggaraan mutu pendidikan sekolah harus melayani kebutuhan kostumer baik internal maupun ekstrenal,

b.  Keterlibatan total. Semua komponen yang berkepentingan (warga sekolah dan warga masyarakat dan pemerintah) harus terlibat secara langsung dalam pengembangan mutu pendidikan.

c. Pengukuran. Pengukuran dilakukan dengan cara evaluasi, evaluasi ini dijadikan acuan dalam meningkatkan penyelenggaraan mutu pendidikan. Salah satu bagian yang sering dijadikan instrumen pengukuran adalah nilai prestasi siswa,

d. Komitmen. Hal lain yang menyangkut pendidikan bermutu adalah adanya komitmen bersama terhadap budaya mutu utamanya komite sekolah dan pemerintah.

e.   Memandang pendidikan sebagai sistem. Pandangan seperti ini akan mengeliminasi pemborosan dari pendidikan dan dapat memperbaiki mutu setiap proses pendidikan.

f.    Perbaikan berkelanjutan. Prinsip dasar mutu adalah perbaikan secara terus-menerus (berkelenjutan) langkah ini dilakukan secara konsisten menemukan cara menangani masalah dan membuat perbaikan yang diperlukan.

Sebagai titik awal perbaikan sekolah untuk tercipta sekolah bermutu dengan merestrukturisasi dan mereformasi sekolah, lewat pempinan sekolah atau kepala sekolah sebagai manajer yang bertanggung jawab terhadap pertumbuhan dan perkembangan sekolah.

Sekarang ini masih banyak sekolah yang mengaku sekolah yang bermutu namun masih menerapkan konsep sekolah yang tidak bermutu. Maka konsep sekolah bermutu yang tidak unggul ini harus segera merformasi sekolah dan direstrukturisasi. Dimana kerangka konseptual mendorong gerakan para pemimpin sekolah untuk membuat pergeseran paradigma sudut pandang mereka tentang tata kelola sekolah dengan mengkaji ulang, mengkonsep kembali, dan menilai kembali sifat sekolah. Banyak pemimpin sekolah gagal dalam upaya merestrukturisasi dan mereformasi sekolah, namun banyak juga yang berhasil, yang ditandai peningkatan prestasi belajar siswa pada tes standar prestasi, peningkatan harga diri siswa, dan peningkatan moral dan kepercayaan diri guru. Pertanyaan adalah mengapa beberapa sekolah berhasil dalam mereformasi sekolah dan yang lainnya tidak. Jawaban utama, kurangnya kometmen pemimpin sekolah untuk “membuka” budaya sekolah yang ada sebelum memperkenalkan yang baru.

Perombakan ulang adalah suatu kerangka kerja konseptual yang dapat membantu kita untuk memikirkan kembali konteks di mana kita bekerja, bagaimana pekerjaan dilakukan, dan bagaimana output dibentuk oleh input. Dengan perbaikan kinerja menghasilkan terobosan dramatis dalam mencapai hasil yang telah ditentukan. Seruan untuk identifikasi dan pemberantasan akar permasalahan lebih baik daripada mempermasalahkan gejala, dengan kata lain membuang cara lama dan menciptakan kembali cara baru. Merombak ulang lebih dari restrukturisasi struktur organisasi, melainkan menata ulang manajemen hirarkis dan spesialisasi pekerjaan karyawan. Dimana proses menjadi katalis untuk merevolusi produksi produk dan jasa organisasi yang diberikan kepada pelanggannya.

Merombak ulang bagi pendidik memiliki nilai nyata dan potensi tinggi, dimana memaksa pendidik untuk memikirkan kembali, menilai kembali sistem pembelajaran saat ini dan menyesuaikan pemikiran dengan tuntutan ekonomi global dengan pasar yang semakin kompetitif untuk produk-produk berkualitas dan tekanan untuk bekerjasama dan saling ketergantungan. Dengan menyatakan bahwa pengetahuan penting dan keterampilan diperlukan untuk berhasil dalam pasar-pasar kompetitif dan sistem penyampaian pendidikan yang diperlukan untuk mempersiapkan siswa. Supaya bisa mempersiapkan masa depan, pemimpin harus membuat keputusan dari tiga perspektif, yaitu:

1.    Perspektif  pertama adalah kebutuhan dan harapan dari ekonomi global, desain struktur organisasi atau proses untuk persyaratan penyampaian, dan peran individu dalam konteks sistem penyampaian organisasi.

2.    Perspektif kedua memiliki dua komponen utama: mereka yang terlibat dalam sistem penyampaian dan mereka yang menerima produk dari sistem itu sendiri. Memikirkan akan tren ekonomi, sosial, dan politik sehingga diperlukan respon yang cepat untuk inovasi yang cepat. Dengan begitu organisasi harus cukup fleksibel untuk merespon secara memadai terhadap tren dengan membentuk pola perilaku proaktif, berpikir secara luas, kerangka kerja kontekstual, dan mempersiapkan tenaga kerja untuk inovasi kedepan tetapi pemimpin harus memiliki keterampilan masa depan, sehingga mampu beradaptasi dengan cara berpikir dan bekerja yang baru.

3.   Pespektif ketiga berkaitan dengan individu, seruan untuk para pemimpin untuk memikirkan kembali peran produsen dan konsumen produk mereka.

Untuk pendidikan, ketiga perspektif memiliki implikasi langsung. Pasar global dengan penekanan tinggi pada kompetisi, teknologi canggih, kerja sama tim, dan inovasi akan mendorong sekolah menekankan yang penting dan keterampilan berpikir berkualitas tinggi. Sekolah harus mengembangkan proses pennyampaian yang dapai menyesuaikan diri dengan perubahan tuntutan tren sosial, ekonomi, politik dan tekanan masa depan. Dapat diilustrasikan dengan sekolah Amerika yang menekankan pendekatan tim untuk pengajaran dan pengembangan kurikulum.

Berani dan berpikir radikal memungkinkan untuk transformasi organisasi dan merupakan inti dari proses perombakan karena tindakan perombakan meniadakan perubahan bertahap, dengan mengarah ke pembentukan kembali struktur yang ada. Pemimpin bertanggung jawab dalam menciptakan sebuah lingkuan dengan pemikiran modern, di mana brainstorming menjadi kegiatan sehari-hari. Setiap organisasi memiliki budaya tersendiri yang memungkin anggotanya membawa progresif dan ide-ide baru ketempat terbuka. Ide-ide baru dan kreatif sangat penting karena merombak ulang tidak dimulai dengan spesifikasi rinci atau rencana yang telah ditetapkan, tetapi menolak kebijaksanaan konvensional dan asumsi masa lalu dan mencari model-model baru untuk mengatur pekerjaan. Tujuan perombakan ulang adalah untuk menata kembali struktur dan mengubah atau memodifikasi budaya dalam organisasi yang membutuhkan kreatifitas dan pemikiran luas semua orang yang terlibat dalam proses perombakan.

Pentingnya peran manajemen dalam membentuk kembali budaya organisasi. Perubahan nilai-nilai organisasi harus ada sebelum untuk sukses merobak ulang dan manajemen harus membuang peran tradisional dari otoriter, serba bisa, menjadi pemimpin yang memfasilitasi proses kerja dan menghargai pekerjaan orang lain. Di mana asumsi yang ditanamkan bahwa kualitas output lebih bergantung pada sikap karyawan, nilai-nilai, dan pengetahuan/keterampilan. Pemimpin adalah mereka yang dapat mempengaruhi perilaku dan memperkuat nilai-nilai karyawan dengan kata-kata dan perbuatan mereka sendiri. Pusat nilai-nilai dan keyakinan organisasi yang sukses adalah sebagai berikut:

• Kerja tim dengan anggota tim yang diberdayakan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dan membebaskan dari manajemen otoriter, dan kebijakan yang membatasi. 
• Tim befungsi melintasi batas-batas organisasi dan secara kolektif bertanggung jawab atas kualitas output dan pelayanan yang diberikan. 
•  Imbalan berdasarkan prestasi bukan jumlah waktu yang dihabiskan. 
•  Karyawan dan pemimpin bekerja untuk memuaskan pelanggan. 
•  Pelatihan yang berkesinambungan bagi karyawan untuk bersaing dengan kemajuan dalam pengetahuan yang pekerjaan dan bagian keterampilan. Organisasi yang dirombak ulang  mengahargai inisiatif individu organisasi untuk meningkatkan kualitas kerja dan berkontribusi bagi efisiensi organisasi menyelutruh.

Bagi manajemen untuk menjadi sukses dalam menanamkan budaya baru, dua fenomena terkait dengan perubahan harus dipahami. Pertama, setiap organisasi terdiri dari karyawan yang terlibat dalam beberapa hubungan yang berinteraksi, kelompok, dan total tenaga kerja organisasi. Kedua, dinamika perubahan pada dasarnya dikotomis: satu kekuatan mendorong perubahan sementara kekuatan lain menolak perubahan.

Para pemimpin informal mengerahkan kekuasaan dan pengaruh atas kelompok sebaya mereka melalui kompetensi dan pengetahuan, kepribadian, keterampilan interpersonal, penghargaan dan nikmat, atau kohesi. Dengan bekerja melalui agen-agen kekuasaan informal, manajer memiliki probabilitas yang lebih besar untuk mencapai hasil yang diinginkan. Mengganti budaya yang diharapkan akan membutuhkan struktur baru organisasi, kebijakan, dan norma-norma kelompok.

Pemberian informasi yang diperlukan membantu manajemen untuk mendapat tanaga kerja internalisasi nilai-nilai baru dan sikap yang diinginkan. Berkomunikan secara jelas dan ringkas mengapa perlu perombakan adalah penting untuk meyakinkan karyawan bahwa perubahan diperlukan. Karyawan akan lebih toleran terhadap proses baru ketika mereka memiliki kepentingan dalam keberhasilan. Ketika sebuah proses baru secara holistik berasimilasi, tugas manajemen menjadi lebih mudah karena tenaga kerja membantu merencanakan, merancang, dan mengimplementasikan proses, nilai-nilai dan perilaku yang diinginkan oleh manajemen menjadi keiinginakan semua karyawan. Sejalan dengan restrukturisasi adalah adaptasi yang cepat dari program terfragmentasi atau praktek untuk mempertahankan atau mendapatkan kembali daya saing. Pendidikan merangkul perubahan radikal, untuk membuat perubahan drastic dalam asumsi, keyakinan, dan praktik tanpa tekanan eksternal yang signifikan untuk mengubah sifat sekolah.

Manajemen mutu terpadu (MMT) adalah pemikiran proses; itu adalah sistem berpikir dengan model mental holistik berdasarkan berbagi dan dikembangkan bersama visi, misi dan tujuan yang berorientasi masa depan. MMT menekankan kerja sama tim, komitmen terhadap tujuan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, dan revisi fleksibilitas dan proses internal dengan penekanan pada perbaikan terus menerus melintasi batas-batas organisasi. Sekolah yang telah mengadopsi prinsip-prinsip MMT dari Deming telah mengalami lebih dari pergeseran paradigma: mereka telah mengubah metode sekolah.  Sehingga pola pikir guru dan pemikiran mereka telah mengalami perubahan mendasar dan merupakan langkah yang diperlukan untuk mengubah budaya sekolah. Komitmen dan rasa bangga mereka dalam bekerja menjadi energi bagi mereka untuk mencapai kinerja yang berkualitas.

Lalu bagaimana sekolah merombak ulang diri menjadi sekolah yang berorientasi mutu dan sekolah memproduksi mutu? Pemimpin (utama) harus membuat keputusan pertama; sekolah perlu diubah melalui seperangkat baru nilai dankeyakinan, sebuah proses baru untuk menghasilkan produk dan layanan yang berkualitas. Kedua, sentral untuk perombakan ulang dan MMT, adalah kebutuhan bagi para pemimpin yang kuat untuk merangkul nilai-nilai dan keyakinan yang mereka inginkan dilaksanakan. Ketiga, penghancuran budaya sekolah saat ini, proses saat anda melakukan sesuatu. Perombakan mengharuskan “meruntuhkan” budaya yang ada, membuang proses dan pola pikir yang lama, dan merangkul cara berpikir yang baru. Perubahan dalam proses MMT memerlukan cara berpikir baru, cara menilai baru, etos kerja baru. Setiap organisasi memiliki budaya sendiri yang terdiri dari mitos, upacara, ritual, dan asumsi tersembunyi dan keyakinan tentang tujuan dan sifat pekerjaan. Perubahan budaya yang sukses adalah sistematis, bukan tersegmentasi proses. Perubahan harus direncanakan dan terorganisir baik jika ingin efektif dalam menggantikan nilai-nilai inti di sekolah.

Dalam perubahan budaya organisasi, pemodelan pemimpin sebagai primer perilaku yang penting bagi perubahan budaya. Karena organisasi berubah tergantung pada infuse proses baru dan proses baru bergantung pada merangkul karyawan dan berlatih nilai-nilai dan keyakinan baru, pemodelan perilaku yang diharapkan oleh pemimpin menjadi sangat penting. Kepala sekolah yang kuat didesikasikan untuk mengubah, menyadari bahwa budaya sekolah menyediakan sekolah dengan gambar yang unik sendiri yang disampaikan kepada siswa dan masyarakat eksternal yang mewakili sekolah. Budaya sekolah sebagai penentu apa dan bagaimana siswa belajar, berperilaku, dan apa yang mereka percaya, dimana budaya sekolah adalah sebagai “kurikulum tersembunyi”. Para pemimpin informal yang memiliki rekan loyalitas, kepercayaan dan hormat sebagai efek dari pengetahuan, keterampilan, keperibadian, dan hadiah yang mereka sediakan. Kepala sekolah yang mendapatkan kepercayaan dan keyakinan dari tokoh masyarakat organisasi menemukan jalan untuk lebih mudah mengubah dan lebih sukses untuk mencoba proses baru atau program inovatif.

Informasi yang akurat dan berdasarkan fakta adalah alat yang ampuh dan pessuasif untuk memulai perubahan  budaya. Literatus tentang perombakan ulang meraka sukses dan berhasil, menujukan pola perilaku pemodelan kepala sekolah bertepatan dengan proses baru yang ditanamkan ke sekolah-sekolah mereka. Praktek memungkinkan guru untuk melihat program teladan untuk mengurangi disonasi kognitif dan resistensi terhadap perubahan dengan memungkinkan guru untuk melihat konsekuensi nyata dari perombakan ulang. Peran utama dari kepala sekolah adalah untuk memilih sekolah-sekolah yang paling memenuhi proses desain yang paling memungkinkan untuk menghasilkan outcome yang ditargetkan untuk sekolah.

Langkah dalam proses perubahan diberikan oleh kelompok fokus, dimana kelompok besar dan kecil pekerjaan menyediakan podium untuk mengekspresikan ketidakpuasan dan keprihatinan guru dari mengeksplorasi aspek-aspek positif dan negatif perubahan. Di sini, peran kepala sekolah menjadi salah satu fasilitator atas perhatian guru untuk membangun sekolah baru yang menghasilkan outcome dan layanan yang bermutu. Karena perombakan ulang adalah tentang proses desain, kepala sekolah menekankan berpikir kreatif dan bermimpi, dan menantang para guru untuk mengembangkan sistem penyampaian yang mempromosikan mutu pengajaran dan outcome dalam pembelajaran yang bermutu. Kepala sekolah berfungsi sebagai motivator dan stimulator untuk membangun kepercayaan diri di kalangan staf untuk melakukan perubahan budaya. Kondisi yang terjadi berikut:

1.        Banyak guru melihat perlunya perubahan dan bersedia untuk mengeksplorasi cara-cara baru dan lebih baik untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran,

2.         Sebagian besar guru memiliki kepercayaan diri dan keinginan untuk memulai perubahan,

3.         Guru percaya bahwa proses baru memberian hasil yang layak, realistis, dan dapat dicapai.

             Kepala sekolah bertindak sebagai narasumber untuk memberikan pengetahuan dan informasi untuk menjawab pertanyaan guru dan kekhawatiran individu anggota mengembangkan lebih lanjut gambar dari sekolah yang ideal dan memeriksa nilai-nilai dan norma-norma budya yang ada. Kepala sekolah harus ingat bahwa beberapa guru akan berpegang pada aspek-aspek tertentu dari budaya saat ini dan akan mengeksperisikan perasaan yang kuat. Ketika perilaku dan nilai-nilai konflik dengan gambar masa depan, tugas kepala sekolah menjadi salah satu pembujuk dan katalis individu. Kepala sekolah mengatasi kekhawatiran masing-masing dengan informasi berdasarkan fakta, sehingga menyakinkan dan membentuk komitmen.

          Pada tahap kritis transformasi sekolah, kepala sekolah harus menekankan pentingnya consensus dalam mengidentifikasi nilai inti dan keyakinan yang akan mendorong visi dan misi sekolah. Selain itu, penekanan pada kepemilikan bersama sebagai tempat meletakkan dasar penting di mana proses perombakan ulang akan dibangun. Dengan bersama-sama menyepakati nilai-nilai inti, misi dan visi, guru dan administrator akan memiliki kepentingan dalam membuat proses transformasi sukses melalui komitmen pribadi untuk budaya baru sekolah. Guru-guru telah melalui sebuah proses yang sama dan dapat menjawab banyak pertanyaan praktis. Mereka mampu menceritakan pengalaman pribadi yang menambah kredibilitas efektivitas MMT sebagai proses tranformasi. Selain itu, guru menyadari bahwa jika rekan-rekan mereka dapat mengadopsi MMT sebagai proses transformasi dan mencapai hasil yang diinginkan, mereka juga bisa.

Perombakan ulang memberikan kepuasan keryawan dengan proses baru mendahului mutu outcome dan layanan. Guru harus memiliki kepemilikan dari proses baru dan yakin bahwa tujuan sekolah yang kompatibel dapat berkonsentrasi pada pemenuhan kebutuhan siswa mereka dan mutu outcome. Di sekolah yang melakukan perombakan, guru menjadi pengambil keputusan dan pemecah masalah dan memiliki kemampuan dalam tim utnuk melewati batas interdisipliner pada saat mereka berupaya melaksanakan proses pendidikan prinsip-prinsip perubahan dan filosofi manajemen.

B.          Keadaan Pendidikan di Indonesia

Budaya organisasi mengacu pada keyakinan bersama, sikap dan tata hubungan serta asumsi-asumsi yang secara eksplisit atau implisit diterima dan digunakan oleh seluruh anggota organisasi untuk mengahadapi lingkungan luar dalam mencapai tujun-tujuan organisasi. Dalam hal ini, budaya sekolah mempunyai pengaruh penting terhadap motivasi. Budaya sekolah (schools culture) jika diaplikasikan pada lingkungan manajemen organisasi, lahirlah konsep budaya manajemen. Lebih spesifik lagi, jika budaya organisasi diaplikasikan pada lingkungan manajemen organisasi sekolah, maka lahirlah konsep budaya manajemen sekolah. 

Penerapan MBS di Indonesia dalam rangka desentralisasi pendidikan yang menawarkan otonomi sekolah untuk menentukan kebijakan sekolah dalam rangka meningkatkan mutu, efisiensi, dan pemerataan pendidikan agar dapat mengakomodasi keinginan masyarakat setempat serta menjalin kerja sama yang erat antara sekolah, masyarakat, dan pemerintah. Dengan adanya implementasi Manajemen Berbasis Sekolah diharapkan dapat meningkatkan mutu pendidikan yang ada saat ini. Manajemen Berbasis Sekolah merupakan faktor penting dalam reformasi sekolah di Indonesia terhadap mendirikan sekolah-sekolah yang mampu bekerja secara independen dan mendapatkan dukungan dari para stakeholder serta masyarakat setempat. Sehinga diharapkan sejalan dengan peran kepala sekolah:

1.  Sebagai visioner, berkomitmen untuk mempersiapkan siswa kita untuk masa depan, sehingga menuntun kepala sekolah melihat cakrawala untuk memproyeksikan bagaimana teknologi akan mengubah lanskap pendidikan dalam waktu yang mendekati masa depan.

2.      Sebagai agen perubahan, mengelolah perubahan sama saja dengan mengelolah sumber daya manusia sekolah. berpegang pada saling terbuka dan membangun saling pengertian dengan guru, siswa, dan orangtua, sehingga anggota sekolah dapat memahami bahwa kepala sekolah bisa memulai dan memimpin perubahan.

3.  Sebagai kepala pendidikan, kepala sekolah harus selalu menjadi seseorang pemimpin di bidang pendidikan, dan mengerti apa yang efektif dalam penggunaan sumber-sumber belajar dan sadar bahwa tujuan siswa datang ke sekolah untuk belajar. Kepala sekolah yang berhasil selalu berusaha menggali informasi dari manapun, untuk mengetahui kurikulum dan strategi yang digunakan agar kurikulum bisa berjalan dengan efektif di lapangan.

4.     Sebagai role model, ketika sekolah melakukan perubahan budaya maka kepala sekolah mesti bisa menjadi contoh untuk mencoba dan menerapkan dalam tugas kesehariannya. Dengan demikian guru, siswa semuanya mendapat contoh tentang bagaimana berubah.

5.      Sebagai manajer, kepala sekolah selayaknya mampu mendistribusikan arus pengetahuan di sekolahnya hingga yang terjadi sekolah menjadi sebuah komunitas pembelajar yang profesional. Misalnya dengan mengadakan “Sharing Season” yang disitu guru bisa saling mengajarkan hal baru satu sama lain, dari teknologi sampai strategi pembelajaran yang terbaru.

Tetapi permasalahan baru yang muncul dalam penerapan manajemen berbasis sekolah di Indonesia tidak didukung oleh manajemen yang fleksibel dan kebijakan yang berpihak, sehingga menimbulkan kesulitan bagi sekolah untuk berimprovisasi untuk membentuk budaya sekolah yang menjadi karakteristik diri. Ketidak nyamanan ini membuat sekolah sulit untuk membentuk prilaku kreatif dan efesien, pada akhirnya sekolah berfungsi hanya sebagai wahana pendidikan formalitas, yang hanya menjalankan standar-standar minimum sebagai lembaga pendidikan. Selain itu, banyaknya manajer sekolah (kepala sekolah) yang tidak mau untuk menerjang pembatas yang membuat kekakuan dalam kegiatan berinivasi dan perubahan budaya sekolah yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat dalam pasar global yang kompetitif seperti sekarang ini. Perubahan budaya sangat jarang dilakukan di Indonesia terkhusus sekolah umum negeri, sehingga tidak jarang sekolah yang tampil atas pengakuan terhadap mutunya adalah sekolah yang dikelola oleh pihak swasta.
Perubahan budaya tidak memungkinkan jika para anggota organisasi dalam hal ini para guru, secara tidak langsung melakukan penolakan dengan cara mempertahankan budaya sekolah yang sudah ada. Para guru di Indonesia malas untuk memahami pengaruh dari budaya sekolah terhadap kualitas pembelajaran, peningkatan prestasi siswa, dan kepercayaan diri siswa dalam dunia global yang persaingan sangat kompetitif. Sehingga tidak heran kalau banyak sekolah yang dianggap bermutu oleh orangtua adalah sekolah yang dikelola swasta. Misalnya sekolah Gontor di Ponorogo, Al-Azhar di Jakarta Selatan, dan masih banyak lagi sekolah sukses membentuk budaya mereka sendiri.
Dalam upaya peningkatan mutu pendidikan di sekolah, Kepala Sekolah memiliki peranan penting. Pola kepemimpinan Kepala Sekolah di era globalisasi dan kompleksitas seperti sekarang ini perlu menyesuaikan diri. Barangkali muncul pertanyaan pada diri kita apakah apakah pola kepemimpinan Kepala Sekolah saat ini kurang tepat. Berbagai penyesuaian perlu untuk dilakukan oleh Kepala Sekolah sejalan dengan bergulirnya sistem manajemen sekolah yang baru yaitu Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Berdasarkan pengamatan, ada tiga faktor yang menyebabkan mutu pendidikan sekolah belum mengalami peningkatan secara menyeluruh. Baik dari segi sistem manajemen maupun mutu pendidikan itu sendiri:

1. Faktor pertama, kebijakan dan penyelenggaraan manajemen pendidikan di sekolah yang berpedoman pada kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional yang menggunakan pendekatan education production function atau input output analysis yang tidak dilaksanakan secara konsekuen oleh kepala sekolah penyelenggaraan pendidikan baik manajemen maupun sistem pendidikan di sekolah.

2. Faktor kedua, penyelenggaraan pendidikan kepala sekolah yang berpedoman pada penyelenggaraan pendidikan nasional yang dilakukan secara birokratik sentralistik, sehingga posisi peran kepala sekolah dalam memimpin sekolah sangat tergantung pada keputusan birokrasi yang mempunyai jalur yang sangat panjang dan kadang-kadang kebijaksanaan yang dikeluarkan tidak sesuai dengan kondisi sekolah yang dipimpin oleh kepala sekolah tersebut. Sehingga kepala sekolah dalam memimpin sekolah kehilangan kamndirian motivasi dan inisiatif untuk mengembangkan dari memajukan lembaga sekolahnya termasuk meningkatkan mutu pendidikan sekolah sebagai salah satu penunjang tercapainya tujuan pendidikan nasional.

3. Faktor ketiga,peran serta masyarakat, khususnya orangtua siswa dalam penyelenggaraan pendidikan di sekolah selama ini sangat menim. Partisipasi masyarakat atau orangtua murid umunya bersifat dukungan dana bukan pada proses pendidikan.

           Berdasarkan kenyataan-kenyataan masalah pendidikan di sekolah dan sistem kepemimpinan kepala sekolah di atas maka perlu dilakukan upaya-upaya perbaikan dalam pendidikan di sekolah, dari perombakan budaya sekolah dengan disesuaikan dengan kebutuhan peningkatan mutu samapai melakukan reorientasi penyelenggaraan pendidikan di sekolah yaitu segi manajemen pendidikan sekolah yang berpedoman pada peningkatan mutu berbasis pusat menuju manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah.

Refrensi

Jerome S. Arcaro. 2007. “Quality in Education: an Implementation Handbook”. Diterjemahkan oleh Yosal Iriantara. Pendidikan Berbasis Mutu: Prinsip-Prinsip perumusan dan Tata Langkah Penerapan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.